編者按： 通信材料研究院院長 IPMT委員
“從偶爾成功到體系建設”
在IPD開展之前，華正有一套基礎的開發管理模式，但并沒有運作起來。以前主要還是根據市場人員和上級領導獲取的信息，由研發經理進行任務的指派，但這些任務指派其實沒有做過充分的客戶需求、投資回報率、資源配置要求等分析，都是比較主觀的判斷。 在接下來的開發過程中，大家都想立即開展研發工作，以求快速占領市場、滿足客戶要求，但其實缺少對需求的充分分析和整體方案的策劃。我們一味地追求“快”，像在抽“盲盒”，缺失了重要的過程資料和研發過程中的質量管控、忽略了系統性的數據分析總結等等。總的來說，推行IPD之前，我們的產品開發確實存在一定的偶然性。 除此之外，我們自身的觀念和意識，我覺得還要做一些改變。IPD集成產品開發是要整合公司各個部門的力量，通過公司各個部門的配合來完成新產品開發。包括市場需求的導入、配方的開發、工藝的實現、設備操作的規范、生產過程的品質控制、采購管理、成本管理、客戶服務等各個角度，是一整套系統。 IPD是一套比較復雜的系統，過往許多公司的經驗表明：推行IPD，新產品開發的短期效率是會下降的，但新產品的質量管理，（根據）這套方法和理論，會建立得比較好；在未來一些更先進的產品開發中，它又會起到一個效率提升的作用。 另外比較重要的一點，IPD的理念是要看未來，要把握趨勢，把未來市場和客戶需求了解并分析清楚、提前布局，我們不能老跟在別人后面跑。 “基礎打扎實、視野更廣闊、能力再提升，成就行業引領者” 其次，我們的共用基礎模塊比較薄弱。為了匹配公司未來發展的方向和目標、應對行業發展要求、面向更前沿的趨勢，我們需要把基礎理論知識搞清楚、打扎實，才更容易在此之上做一些引申和演化，通過對基礎技術更深入的研究，最終構建一套我們自己的技術體系。就像生產一輛車，不能臨時設計研發各個部件，而是要在前端就完成各個基礎模塊的構建，等要生產這個產品時，其實在前期就已經把60%~70%的工作做完了，最后只要把這些基礎模塊適當地調整和匹配就可以了。 我們研究院的同事會在IPD團隊中擔任開發代表和測試代表兩個角色，您認為這樣的角色對他們提出了什么要求？為了實現IPD跨部門團隊的協同開發，研究院在人才梯隊的建設和培養上做哪些工作呢？ 首先我覺得比較重要的還是觀念和意識，無論是開發代表、測試代表還是其他代表，都要貫徹IPD體系的系統思維，能夠站在團隊和產品實現的角度去看待問題，只有這樣才能了解自己作為代表應當承擔什么樣的責任、團隊中各個角色應該怎么樣配合。 第二，從能力角度來說，開發代表和測試代表都要有一定的邏輯思維能力，能夠在技術方面抓住并把控產品開發過程的關鍵要素。另外也要有良好的學習能力和解決問題的能力，以及在工作中表達溝通的能力。 第三，要對客戶需求和產品有更深刻的了解。比如在產品開發過程中，測試代表要對產品性能參數、測試方法有深刻的認識，這樣才能按照客戶的需求來設計測試方法、配置測試資源。另外也希望測試代表在測試過程中能識別出影響因子，然后進行改善和控制，開發出一個更好的測試標準方法，這個標準方法能成為行業標桿——這是對測試代表更高的要求。總的來說，深入了解客戶的需求是各個代表都需要去做的，每個代表都要站在自己的專業領域上，深入地去了解客戶需求。 IPD寄語